beheerder

Een nieuw sociaal akkoord

De effecten van de coronacrisis voor de werkgelegenheid worden nu snel zichtbaar. Het aantal werkloosheidsuitkeringen is in de afgelopen maanden volgens het UWV explosief gestegen. Het CBS signaleert een grote daling van het aantal mensen met betaald werk en van het aantal vacatures. Ook de bijstandscijfers nemen toe. En dat is nog maar het begin. De verwachting is dat de stijging in aantallen werklozen pas goed zal losbarsten als de eerste ronde van steunmaatregelen van de overheid is afgelopen. De recessie die op ons afkomt is waarschijnlijk de grootste sinds de jaren dertig van de vorige eeuw. Reden genoeg voor een nieuw sociaal akkoord. De kernvraag is natuurlijk wat dat akkoord dan zou moeten behelzen.
In 1982 sloten de vakbonden en de werkgeversorganisaties, verenigd in de Stichting van de Arbeid,  een historisch akkoord, dat de geschiedenisboeken is ingegaan als het Akkoord van Wassenaar. Partijen kwamen overeen om de lonen te matigen in ruil voor arbeidsduurverkorting (adv). Als gevolg van de tweede oliecrisis van 1979 was Nederland in een diepe recessie terechtgekomen. De werkloosheid liep sterk op (tot uiteindelijk 9% in 1983) en de winstgevendheid van bedrijven was laag. Het Akkoord van Wassenaar wordt gezien als een schoolvoorbeeld van het Nederlandse poldermodel in zijn beste doen en betekende een cruciale stap in het herstel van de economie en van de werkgelegenheid. En van de arbeidsverhoudingen. Bewonderend spraken andere landen van the Dutch miracle.
Naar het voorbeeld van het akkoord van 1982 is een nieuw sociaal akkoord noodzakelijk, al is deze keer de SER wellicht meer voor de hand liggend dan de Stichting van de Arbeid, omdat volgens mij de overheid een belangrijke rol zal moeten spelen. Ook de inhoud zal moeten verschillen, 38 jaar en twee crises later. De arbeidsmarkt ziet er immers totaal anders uit dan die in 1982. Het beeld werd toen nog bijna volledig bepaald door werkenden met een vast contract die lange tijd in hetzelfde bedrijf en dezelfde sector bleven werken en op hun 65e jaar (of al eerder) met pensioen gingen .

Nu is dat beeld veel diverser, met grote aantallen flexkrachten en zzp’ers, een grotere mobiliteit op de arbeidsmarkt en aanzienlijk langer doorwerken voor het pensioen. Dat neemt niet weg dat (al dan niet omkeerbare) arbeidsduurverkorting ook nu deel zou kunnen uitmaken van het akkoord. In de Volkskrant van 16 mei wijst Frank Kalshoven op het advies van de Commissie Borstlap. Werkgevers krijgen daarin het recht om de arbeidstijd van werknemers met een vast contract met twintig procent te verlagen tegen negentig procent van het volledige loon. Zo leveren beide partijen een bijdrage. Adv dus. Ook valt te denken aan het voor alle organisaties en medewerkers mogelijk maken van het generatiepact dat in een aantal sectoren al bestaat. Oudere werknemers gaan dan  bijvoorbeeld 80 % werken, ontvangen 90 % loon terwijl de pensioenbouw gebaseerd blijft op 100%.

Maar een nieuw sociaal akkoord zou niet gericht moeten zijn op het volledige herstel van de oude situatie. De gelegenheid zou moeten worden aangegrepen om tot een herstructurering van de arbeidsmarkt te komen, met name gericht op het verkleinen van de verschillen tussen werknemers met een vast contract enerzijds en flexwerkers en zzp’ers anderzijds. De voorstellen van de Commissie Borstlap – die vlak voor het uitbreken van de crisis het licht zagen –  vormen daarvoor een prima uitgangspunt. Deze betreffen onder meer het ontslagrecht, de belastingen, de pensioenen, WW en de verzekeringen voor alle werkenden. Daarom moet de overheid deze keer ook partij zijn in de onderhandelingen, evenals vertegenwoordigers van zzp’ers. En laat de betrokken partijen vooral jongeren en vrouwen naar de onderhandelingstafel sturen. We hebben het wel gehad met de grijze heren uit het old boys netwerk. Ik vertrouw erop dat die met een nieuw sociaal akkoord in staat zijn tot een pacificatie van de collectieve arbeidsverhoudingen; die zijn de afgelopen jaren steeds meer bekoeld geraakt. Laten we gaan voor een nieuw Dutch miracle. We zullen het hard nodig hebben.

Dit artikel is (in een iets andere vorm) eerder verschenen in het Brabants Dagblad van 11 juni.

De duurzame arbeidsorganisatie

Als er gesproken en geschreven wordt over duurzaam ondernemen gaat het bijna altijd over het externe beleid van bedrijven en instellingen; het opereren van de organisatie in (en ten opzichte van) haar omgeving. De centrale vraag luidt dan: hoe gaat de organisatie om met milieu, mens en maatschappij? Echter, de organisatie die zegt maatschappelijk verantwoord te ondernemen moet – om geloofwaardig te zijn – in haar intern beleid consistent gedrag vertonen. Anders gezegd: bij duurzaam ondernemen hoort een duurzame arbeidsorganisatie. Immers, hoe geloofwaardig is een organisatie als zij het duurzaamheidsdenken en –streven dat zij naar buiten uitdraagt, niet ook laat zien ten opzichte van haar eigen medewerkers?
Waar duurzaam ondernemen kan worden omschreven als ondernemen met respect voor mens en omgeving, kan de duurzame arbeidsorganisatie worden omschreven als de arbeidsorganisatie waarin respect voor de mens en de omgeving tot uitdrukking komt. Dat kan dan worden gezien in de wijze waarop de arbeid is georganiseerd, in de manier van leidinggeven en in het personeelsbeleid in al zijn facetten. Het gaat hierbij onder meer om het werkgeverschap: wat voor werkgever wil men zijn? Het strategisch beleid krijgt hiermee een intra-organisationele pendant.
In dit boek wordt hieraan een nadere invulling gegeven. De auteurs laten zien hoe in een duurzame arbeidsorganisatie het werk wordt georganiseerd, hoe invulling wordt gegeven aan het personeelsbeleid en aan de arbeidsrelaties en hoe veranderingen plaatsvinden.
De zoektocht naar de duurzame arbeidsorganisatie die in dit boek beschreven wordt, bestaat niet alleen uit een theoretische exercitie. Met tal van voorbeelden – voor een belangrijk deel afkomstig uit eigen ervaringen – worden de ideeën onderbouwd en verduidelijkt.

De waardevolle senior

Personeelsbeleid voor oudere werknemers

Door de verhoging van de pensioengerechtigde leeftijd zullen werknemers steeds langer (moeten) blijven doorwerken. Het gevolg is een vergrijzing van de Nederlandse beroepsbevolking. Dit boek geeft een antwoord op de vraag op welke wijze de medewerkers in de organisatie langer gemotiveerd, gezond en productief kunnen blijven doorwerken. Met bijdragen van o.a. Peter Leisink, Anneke van Doorne-Huiskes, Joop Schippers, Peter Ekamper, Gerard Evers en Kene Henkens

Onder redactie van Willem de Lange & Jo Thijssen. Amsterdam: Weka uitgeverij, 2007. ISBN 987-90-5883-275-7

Dynamisch competentiemanagement

In dit boek wordt een nieuw HRM-concept uitgewerkt: Dynamisch CompetentieManagement (DCM). Hierin staan begrippen als interactie tussen management en medewerkers, continue vernieuwing, recht doen aan verschillen in talenten, duurzame inzetbaarheid en resultaatgerichtheid centraal. Competentiemanagement wordt verbonden met talent- en performancemanagement, waarmee de belangen van de organisatie en van de medewerkers in balans worden gebracht. Vanuit principes van lerend vernieuwen, de duurzame arbeidsorganisatie en employability wordt afgerekend met het traditionele competentiemanagement. In DCM wordt dynamiek in het systeem zelf, in de implementatie, in het onderhoud én in de toepassing gerealiseerd. Daardoor kan snel worden ingespeeld op de turbulente omgeving waar de meeste organisaties tegenwoordig mee te maken hebben. En dat is ook in het belang van de medewerker die daarmee zijn waarde op de arbeidsmarkt vergroot.

Duurzaam inzetbaar

Een handreiking voor het management, de academieraad en de dienstraad

In de handreiking wordt een alternatieve benaderingswijze uitgewerkt voor het hbo voor de bevordering van de duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Deze benaderingswijze is ook toepasbaar in andere onderwijsinstellingen en ook breder in andere organisaties. Centraal hierin staan de dialoog tussen management en medewerkers en de organisatie van het werk als aangrijpingspunt.

Canon van HRM

Waar komt talentmanagement vandaan? Wat is duurzaam HRM? Welke ontwikkelingen zijn te zien in motivatietheorieën? En in strategisch HRM? Wat houdt employability in? Op deze en tal van andere vragen geeft deze Canon van HRM antwoord. Twee krachtige kernvragen vormen het uitgangspunt. (1) Zoals wij vandaag de dag denken over human resource management, waar komt dat gedachtegoed vandaan? En (2): Welke concepten en theorieën liggen daaraan ten grondslag? Meer dan zestig auteurs – voornamelijk wetenschappers uit Nederland en Vlaanderen – hebben samen in totaal vijftig hoofdstukken geschreven waarmee antwoord wordt gegeven op deze vragen. In elk hoofdstuk staat één theorie (met de grondlegger) centraal. Sommige theorieën vinden hun oorsprong in de psychologie, andere in de economie of de sociologie. De theorieën worden telkens in hun tijd geplaatst, wat zichtbaar maakt hoezeer ze signs of a time zijn. Ook wordt duidelijk hoezeer HR-theorie en -praktijk met elkaar verweven zijn. Deze Canon van HRM laat daarnaast zien dat in de loop der jaren de dominantie van de theorievorming vanuit de VS wordt doorbroken en dat vrouwen meer en meer een belangrijke plaats innemen in de wetenschapsontwikkeling. Dit boek is een onmisbaar naslagwerk voor iedereen die zich – op welke manier ook – met het vakgebied bezighoudt. Het richt zich tot professionals, wetenschappers en studenten met een hart voor HRM, vroeger, nu en naar de toekomst toe.