beheerder

Imago

Onlangs publiceerde Intermediair zijn jaarlijkse Imago-onderzoek. Zoals het blad zelf zegt: daar werkt ‘ambitieus Nederland’ het liefst. Opvallende uitkomst: van de twintig ‘meest aantrekkelijke werkgevers’ zijn er twaalf (!) de laatste jaren – om uiteenlopende redenen – in opspraak gekomen. Op de eerste plaats staat Shell, vanwege zijn milieubeleid en het opereren van het concern in Nigeria herhaaldelijk negatief in het nieuws. Op 2: KLM. Dit bedrijf heeft nogal wat kritiek te verduren gehad vanwege de enorme staatssteun met de coronacrisis. Google, nummer 3 op de lijst, is berucht voor belastingontwijken en dat geldt ook voor Apple (13).
Op de lijst komen we drie banken tegen: de Rabobank op 6, ING op 9 en ABN AMRO op 17. Eerstgenoemde heeft zijn blazoen geschonden met het Liborschandaal, de andere twee met witwaspraktijken. Unilever (8) heeft zich in Nederland niet populair gemaakt door het hoofdkantoor naar Londen te willen verplaatsen en druk op de regering te leggen voor het afschaffen van de dividendbelasting. De Belastingdienst (10)  heeft een storm van kritiek over zich heen gehad met de ‘fraude’ met betrekking tot toeslagen voor kinderopvang. Een probleem dat nog steeds niet is opgelost. Het ministerie van Defensie (12) heeft zich de woede op de hals gehaald met het willen verplaatsen van de marinierskazerne naar Zeeland. Een ander ministerie (Justitie en Veiligheid, op 18) heeft nogal eens het nieuws gehaald met falende ministers en ambtenaren. Coolblue (16), ligt onder vuur voor het gebruik van flexarbeid.
Misschien heb ik nog ergens een schandaal gemist, maar de balans is wel duidelijk: de meerderheid van de top 20 is qua imago de afgelopen jaren niet goed doorgekomen. Maar dat betreft het maatschappelijk imago. En dat is kennelijk iets heel anders dan het imago als werkgever. Velen willen blijkbaar graag bij deze bedrijven en instellingen werken; zij laten zich niet weerhouden door de negatieve kritiek. De uitkomst staat ook haaks op wat ik bijvoorbeeld hoor van mensen die bij de belastingdienst werken, en die mij zeggen dat ze dat maar beter niet kunnen vertellen op verjaardagen.

Imago is een vreemd fenomeen. Het lijkt erop dat het maatschappelijk imago en het werkgeversimago twee gescheiden werelden zijn. Maar deze twee zijn natuurlijk onlosmakelijk met elkaar verbonden. Een groot deel van de 4.880 (hoogopgeleide) respondenten die aan het onderzoek van Intermediair hebben meegewerkt ziet dat kennelijk anders. Tja.

De Grote Alles is Anders Show

Niets is wat het was. Waar Nederland zichzelf altijd een strenge begrotingsdiscipline oplegde – wat ons vervolgens in staat stelde om het Calvinistische vingertje te heffen naar andere landen – nu lijken er geen grenzen voor begrotingstekorten en overheidsschulden te bestaan. De presentatie van de Miljoenennota was dan ook een Grote Alles is Anders Show. Zo lijkt het.
Op Prinsjesdag hield Jan Jonker, hoogleraar duurzaam ondernemerschap aan de Radboud Universiteit ook een ‘troonrede’, de duurzame troonrede. Jonkers  betoogt dat er een andere sociaal-economische waardeoriëntatie nodig is. De neo-liberale economie heeft geleid tot uitputting van het ecologisch systeem, vernietiging van de biodiversiteit, de wegwerpmaatschappij en overconsumptie. Het marktdenken heeft ons veel welvaart gebracht, maar dat is ten koste gegaan van veel waarden. Als alternatief bepleit Jonkers een duurzame economie die is gebaseerd op principes van circulariteit, (restauratie van) biodiversiteit en sociale inclusiviteit. Om dat te bereiken formuleert hij een agenda met zeven punten voor de komende tien jaar. Ik ga die hier niet allemaal noemen – hoezeer ik deze ook onderschrijf – maar ik beperk mij tot het punt dat betrekking heeft op arbeid. Jonker is van mening dat niet arbeid dient te worden belast, maar het gebruik van grondstoffen en vervuiling. Daarmee wordt arbeid beter beloond en aantrekkelijker gemaakt en sociale inclusiviteit bevorderd.
In de Miljoenennota van het kabinet wordt een verlaging van de inkomstenbelasting aangekondigd (door verlaging van het laagste tarief en de verhoging van de arbeidskorting), en de meest vervuilende industrie moet een CO2-heffing gaan betalen. Dat biedt dus perspectief? Helaas! De belastingverlaging is minimaal en bedrijven krijgen een vrijstelling voor een bepaalde hoeveelheid uitstoot en gaan er pas in 2024 iets van merken. Ook zie ik geen ingrijpende hervormingen die gericht zijn op het tegengaan van ongelijke kansen op de arbeidsmarkt. Als remedie voor de crisis wordt volop ingezet op economische groei. En daarmee op een terugkeer naar de oude situatie – met alle rampzalige gevolgen van dien voor mens en milieu. Er is geen sprake van een andere sociaal-economische oriëntatie, we gaan door op de oude voet. Zo Anders is Anders dus niet.

De duurzame arbeidsorganisatie

Als er gesproken en geschreven wordt over duurzaam ondernemen gaat het bijna altijd over het externe beleid van bedrijven en instellingen; het opereren van de organisatie in (en ten opzichte van) haar omgeving. De centrale vraag luidt dan: hoe gaat de organisatie om met milieu, mens en maatschappij? Echter, de organisatie die zegt maatschappelijk verantwoord te ondernemen moet – om geloofwaardig te zijn – in haar intern beleid consistent gedrag vertonen. Anders gezegd: bij duurzaam ondernemen hoort een duurzame arbeidsorganisatie. Immers, hoe geloofwaardig is een organisatie als zij het duurzaamheidsdenken en –streven dat zij naar buiten uitdraagt, niet ook laat zien ten opzichte van haar eigen medewerkers?
Waar duurzaam ondernemen kan worden omschreven als ondernemen met respect voor mens en omgeving, kan de duurzame arbeidsorganisatie worden omschreven als de arbeidsorganisatie waarin respect voor de mens en de omgeving tot uitdrukking komt. Dat kan dan worden gezien in de wijze waarop de arbeid is georganiseerd, in de manier van leidinggeven en in het personeelsbeleid in al zijn facetten. Het gaat hierbij onder meer om het werkgeverschap: wat voor werkgever wil men zijn? Het strategisch beleid krijgt hiermee een intra-organisationele pendant.
In dit boek wordt hieraan een nadere invulling gegeven. De auteurs laten zien hoe in een duurzame arbeidsorganisatie het werk wordt georganiseerd, hoe invulling wordt gegeven aan het personeelsbeleid en aan de arbeidsrelaties en hoe veranderingen plaatsvinden.
De zoektocht naar de duurzame arbeidsorganisatie die in dit boek beschreven wordt, bestaat niet alleen uit een theoretische exercitie. Met tal van voorbeelden – voor een belangrijk deel afkomstig uit eigen ervaringen – worden de ideeën onderbouwd en verduidelijkt.

De waardevolle senior

Personeelsbeleid voor oudere werknemers

Door de verhoging van de pensioengerechtigde leeftijd zullen werknemers steeds langer (moeten) blijven doorwerken. Het gevolg is een vergrijzing van de Nederlandse beroepsbevolking. Dit boek geeft een antwoord op de vraag op welke wijze de medewerkers in de organisatie langer gemotiveerd, gezond en productief kunnen blijven doorwerken. Met bijdragen van o.a. Peter Leisink, Anneke van Doorne-Huiskes, Joop Schippers, Peter Ekamper, Gerard Evers en Kene Henkens

Onder redactie van Willem de Lange & Jo Thijssen. Amsterdam: Weka uitgeverij, 2007. ISBN 987-90-5883-275-7

Dynamisch competentiemanagement

In dit boek wordt een nieuw HRM-concept uitgewerkt: Dynamisch CompetentieManagement (DCM). Hierin staan begrippen als interactie tussen management en medewerkers, continue vernieuwing, recht doen aan verschillen in talenten, duurzame inzetbaarheid en resultaatgerichtheid centraal. Competentiemanagement wordt verbonden met talent- en performancemanagement, waarmee de belangen van de organisatie en van de medewerkers in balans worden gebracht. Vanuit principes van lerend vernieuwen, de duurzame arbeidsorganisatie en employability wordt afgerekend met het traditionele competentiemanagement. In DCM wordt dynamiek in het systeem zelf, in de implementatie, in het onderhoud én in de toepassing gerealiseerd. Daardoor kan snel worden ingespeeld op de turbulente omgeving waar de meeste organisaties tegenwoordig mee te maken hebben. En dat is ook in het belang van de medewerker die daarmee zijn waarde op de arbeidsmarkt vergroot.

Duurzaam inzetbaar

Een handreiking voor het management, de academieraad en de dienstraad

In de handreiking wordt een alternatieve benaderingswijze uitgewerkt voor het hbo voor de bevordering van de duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Deze benaderingswijze is ook toepasbaar in andere onderwijsinstellingen en ook breder in andere organisaties. Centraal hierin staan de dialoog tussen management en medewerkers en de organisatie van het werk als aangrijpingspunt.

Canon van HRM

Waar komt talentmanagement vandaan? Wat is duurzaam HRM? Welke ontwikkelingen zijn te zien in motivatietheorieën? En in strategisch HRM? Wat houdt employability in? Op deze en tal van andere vragen geeft deze Canon van HRM antwoord. Twee krachtige kernvragen vormen het uitgangspunt. (1) Zoals wij vandaag de dag denken over human resource management, waar komt dat gedachtegoed vandaan? En (2): Welke concepten en theorieën liggen daaraan ten grondslag? Meer dan zestig auteurs – voornamelijk wetenschappers uit Nederland en Vlaanderen – hebben samen in totaal vijftig hoofdstukken geschreven waarmee antwoord wordt gegeven op deze vragen. In elk hoofdstuk staat één theorie (met de grondlegger) centraal. Sommige theorieën vinden hun oorsprong in de psychologie, andere in de economie of de sociologie. De theorieën worden telkens in hun tijd geplaatst, wat zichtbaar maakt hoezeer ze signs of a time zijn. Ook wordt duidelijk hoezeer HR-theorie en -praktijk met elkaar verweven zijn. Deze Canon van HRM laat daarnaast zien dat in de loop der jaren de dominantie van de theorievorming vanuit de VS wordt doorbroken en dat vrouwen meer en meer een belangrijke plaats innemen in de wetenschapsontwikkeling. Dit boek is een onmisbaar naslagwerk voor iedereen die zich – op welke manier ook – met het vakgebied bezighoudt. Het richt zich tot professionals, wetenschappers en studenten met een hart voor HRM, vroeger, nu en naar de toekomst toe.